Популярное по теме. В первое время после завершения сделки по приобретению предприятия у финансового директора появляется целый список неотложных дел. Для ускорения интеграции и ее максимально эффективного результата в первую очередь нужно взять под контроль все платежи и имеющиеся активы, сформировать переходный бюджет, составить карту целей компании и оптимизировать бизнес-процессы. Весь процесс можно условно разделить на несколько этапов.
Разработка и анализ исполнения бюджета расходов на Показатели эффективности работы службы управления персоналом. Тема 3.5 Оценка. персонала : пошаговая инструкция / В. М. Ржехин, Д. А. Алеканд, Н. В. Коваленко. Практическое руководство с примерами. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция PDF. Читать свежий номер Пошаговая инструкция бюджетов, пригодятся при разработке ключевых показателей эффективности. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает. Итак, KPI – это ключевые показатели эффективности. интерфейс для пошаговой разработки (изменения) схем мотивации, ввода новых показателей;.
Шаг 1. Контроль над деньгами. Самое первое и, пожалуй, главное, что предстоит сделать финансовому директору после покупки бизнеса, – получить в свое распоряжение систему управления банковскими счетами, ключи шифрования и т. Теперь каждая платежная операция должна проходить только под вашим непосредственным контролем.
Первые два месяца могут показаться кошмаром. Понадобится разбираться буквально с каждой заявкой на оплату, выяснять, зачем платить, почему именно тем или иным поставщикам, можно ли обойтись без этих затрат и т. И самое неприятное. Предстоит столкнуться с недовольством повышенным контролем со стороны руководителей подразделений приобретенной компании. Будьте готовы даже к публичной критике.
Относитесь к их негативным эмоциям спокойно, попробуйте найти верное решение и не забывайте убеждать в своей правоте новых коллег. А еще постарайтесь руководствоваться правилом «не навреди» и не переусердствовать в вопросах экономии средств, чтобы не парализовать работу предприятия. Увы, но бывает и такое. Шаг 2. Инвентаризация основных активов. Потерять в переходный период после M&A-сделки важные для ведения бизнеса активы – один из основных рисков для нового собственника.
Разработка Положения об организации работы по отбору кандидатов в фирму; главный показатель эффективности управления персоналом. нала : пошаговая инструкция / Алеканд Д. А., Коваленко Н. В.; - М.: Вершина, 2008. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция / В.М. Ржехин, Д.А. Александ, Н.В. Коваленко. Читать статью. Оцените. Ржехин В.М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция. — М. Показатели эффективности - количественные и качественные. Ржехин В. М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция / В.М. Ржехин, Д.А. Александр.
Поэтому сразу после покупки стоит запустить процедуру повторной инвентаризации материальных и нематериальных активов приобретенной компании – самостоятельно или с привлечением аудиторов. Если проведенная проверка покажет, что часть активов неожиданно «испарилась», разница покрывается средствами, зарезервированными продавцом на специальном счете. Это в идеале, если подобное предусмотрено контрактом между сторонами сделки. Ревизия активов – мероприятие масштабное, готовьтесь к тому, что оно займет от нескольких месяцев до полугода.
Не стоит торопиться закрывать сделку, пока не будут получены ее результаты. Шаг 3. Новые планы и бюджеты. После совершения сделки потребуется время, чтобы подготовить бизнес-план компании на ближайший год (в деталях) и пять лет (стратегический). Но в этот промежуток работа купленного предприятия не должна затормозиться или вовсе остановиться.
На переходный период, пока эти планы не будут утверждены, финансовому директору понадобится обеспечить ритмичное финансирование закупок основных и вспомогательных материалов, выплату зарплаты, своевременные расчеты с контрагентами. А для этого нужно составить бюджеты движения денежных средств (БДДС), доходов и расходов (БДР). При этом на всякий случай стоит придерживаться такого ориентира – операционные затраты должны финансироваться в размере 70–80 процентов от среднего уровня за последние полгода. Что касается инвестиционной программы, ее, как правило, замораживают на более долгий срок – до утверждения нового инвестиционного бюджета (вновь избранным советом директоров).
Кстати, чтобы вникнуть в особенности бизнеса приобретенной компании, уходит, как правило, до полугода. Поэтому сразу же, в первый месяц после вступления в должность, финансовому директору стоит задуматься о предстоящей подготовке операционного и инвестиционного бюджетов (на ближайший год и на пять лет). Шаг 4.
Оценка реалистичности целей. Нельзя забыть о том, для реализации каких стратегических задач приобретался бизнес – для увеличения доли на рынке, получения и развития новых технологий, географической экспансии и т.
Все эти цели необходимо учесть как при бюджетировании, так и при оценке результатов деятельности купленного предприятия. Пожелания акционеров, как правило, укладываются в емкие формулировки: «хочу иметь такую-то долю на рынке», «объем продаж увеличить на столько-то».
Финансовому директору лучше подключиться к обсуждению подобных планов на самых ранних стадиях, подготовить предварительную финансовую модель и оценить реалистичность тех или иных целей. Зачастую финансисты используют в своей работе укрупненные модели денежных потоков, позволяющие спрогнозировать потребность в финансировании, возможность обслуживания долга, рентабельность по EBITDA. Они помогут продемонстрировать акционерам предполагаемые результаты как по пессимистическому, так и по оптимистическому сценарию. Если предложенные прогнозы устроят собственников бизнеса, то можно будет составлять стратегические карты компании на ближайший год и на три-пять лет. Они послужат фундаментом для операционных и инвестиционных бюджетов, пригодятся при разработке ключевых показателей эффективности.
Шаг 5. Оптимизация бизнес‑процессов. Первые полгода после сделки – лучшее время для оценки и оптимизации бизнес-процессов. Важно выделить ключевые из них, то есть создающие стоимость, чтобы с помощью оптимизации достигнуть значений стратегических KPI. На этом этапе не обязательно анализировать пересечение ключевых обязанностей, оценивать риски махинаций и пр.
Оптимизация бизнес-процессов – это не разовая процедура, процессный подход к управлению компанией предполагает постоянную ликвидацию узких мест и отказ от неэффективных операционных цепочек. В первые месяцы после сделки M&A лучше ориентировать на простые и понятные показали KPI:.
– результаты операционной деятельности в валовом выражении (выручка, прибыль) и их динамика;. – структура и динамика активов и пассивов;оценка долговой нагрузки и стоимости капитала;. – окупаемость инвестиций, привлеченных на реализацию сделки;. – деловая активность и обеспеченность оборотным капиталом;. – соотношение плановой и фактической себестоимости продуктов или услуг. В ходе ревизии бизнес-процессов вряд ли удастся избежать конфликтных ситуаций. Как правило, сотрудники с большой неохотой воспринимают любые преобразования и нововведения.
Но новый собственник избавлен от стереотипов прежнего владельца. Действия его представителей оправдывает конечная цель – общая эффективность бизнеса.
Конечно, не стоит рубить с плеча с первых же дней, достаточно придерживаться здравого скептицизма. И как раз роль главного скептика отводится финансовому директору. В основе успешной и прибыльной работы компании лежит правильная оценка финансового результата. В зависимости от специфики деятельности предприятия (торговля, производство, услуги) подходы к анализу, используемые показатели могут различаться.
Пожалуй, самый универсальный и эффективный способ – оценивать деятельность по бизнес-процессам и конечным продуктам, группировать по ним доходы и расходы. Так можно будет определить их рентабельность и сравнить между собой. Финансовому директору на новом месте придется составить цепочки формирования себестоимости продуктов (услуг), если этого не было сделано раньше. А помогут в этом специалисты компании. Именно у них нужно будет запросить реальные нормы расхода материальных ресурсов, длительность тех или иных процедур, расспросить об особенностях технологических процессов.
Каких-то жестких временных рамок у этого шага нет, минимизация себестоимости продуктов ведется постоянно. Поэтому в круг задач финансового директора входит выработка единых подходов оценки себестоимости продуктов и их периодический анализ. Шаг 6. Бухгалтерский и управленческий учет под себя.
Представим ситуацию: два финансовых директора обсуждают проблемы компании. Как правило, один-два часа уходит на выяснение принципов учета, состава плана счетов, учетной политики. Несмотря на совпадающие во многом подходы, у каждой компании есть свои учетные нюансы. Предприятие долгие годы живет в своей системе координат, разобраться в ней новому финансовому директору зачастую не представляется возможным. Чаще всего самым простым решением становится пересмотр плана счетов и аналитик, внедрение новой учетной политики, отчетных и бюджетных форм. А значит, бухгалтерии и программистам предстоит серьезная работа по доработке и настройке учетных систем. Этот процесс может занять один-три месяца, но преимущества изменений очевидны – без корректной и выверенной аналитической информации финансовый директор на новом месте работать не сможет.
Шаг 7. Работа с персоналом. Готовьтесь к тому, что после сделки M&A придется обучать персонал. Конечно, проще всего идти в новый бизнес со своей командой. Но если обстоятельства сделать этого не позволяют, возьмите с собой хотя бы одного-двух проверенных финансовых специалистов.
Они окажут существенную помощь на первых порах. Если и этого не получается сделать, проведите собеседования с сотрудниками финансового подразделения и постарайтесь отобрать тех людей, на которых можно сделать ставку и повысить в будущем.
Так, появится возможность перераспределить хотя бы часть функций и ответственности в первые месяцы своей работы, повысить мотивацию некоторых работников и уменьшить число сопротивляющихся изменениям. Если же выяснится, что компетенция персонала приобретенного бизнеса гораздо выше уровня сотрудников компании-покупателя, признайте это и постарайтесь сохранить наиболее ценные кадры. В тот период, когда вы только входите в курс дела, можно применить технологию «осадного положения». Сформируйте группы по аудиту и сбору предложений по развитию разных направлений работы финансового подразделения. Останется лишь наблюдать, кто и как из специалистов действует, что из себя представляет. Кстати, подобная групповая работа хорошо влияет на командообразование и помогает выстроить отношения между новыми и «старыми» сотрудниками.
Чтобы проблем с сотрудниками возникало меньше, систему коммуникаций стоит выстраивать уже на следующий день после закрытия сделки. В ход можно пустить разные инструменты: новые редакции положений и инструкций, комментарии специалистов, советы бывалых, обращения топ-менеджеров к коллективу. Все это должно помочь финансовому директору найти взаимопонимание с ключевыми и опытными сотрудниками и не допустить неверной трактовки целей M&A. * Александр Ларионов, занимая должность финансового директора ОАО «ИНПРОМ», участвовал в продаже компании холдингу «ЕВРАЗ Групп».
** Сергей Сапотницкий курировал финансирование сделки по покупке контрольного пакета акций ООО ПКФ «Атлантис Пак» со стороны акционеров ООО «ГРУППА АГРОКОМ».